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国际贸易的未来不是B2C,而是B+C

2019-07-11 04:07栏目:观点
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2016年,我曾经在

《死在“大神”手里的100万种方法》

这篇文章提到了一个概念: 幸存者偏差。

直到今天,这种偏差依然普遍存在,譬如:

做B2B业务的人,总是到处听到B2C赚大钱的例子;做B2C业务的人,也总是听说B2B一张订单就是几千万。

尔后,大家都在想:我是不是应该转型去做B2C/B2B啊?

这种情况,其实就是幸存者偏差,又称之为“沉默的数据”或者“死人不会说话”。

它指的是,人们通常只看到了某个被筛选过的结果,不管这个筛选是有意还是无意,而没有意识到筛选的过程,从而忽略了那些被筛选掉的信息。

譬如在跨境电商最火爆的那几年,那些死亡的企业就是被筛选掉的信息。

因为会被大肆宣传、爆炸传播的,从来都是那些高歌猛进的明星企业。

这就导致,我们所能够看到的,永远都是成功的案例,从而会产生一种跨境电商很好做的错觉。

但其实,全部都是围墙,外面的想进来,里面的想出去。

在我看来,原本做B的企业转型去做C,又或者原本做C的企业转型去做B,失败的概率都是非常非常高的。

因为两者的基因,完全不一样。

对于做C的企业来说,“运营”和“供应链”是关键词,领头羊多数是80后、90后,一个字“快”;

而对做B的企业来说,“销售”、“产品”和“专业”是关键词,领头羊多数是70后、80后,甚至还有60后,一个字“稳”。

在这种情况之下,即使你组建了另外一支团队,即使你把B和C两支团队的人员分开办公,也是很容易出现问题的。

因为价值观决定了你会看不懂许多事情:

“一个客户居然要跟一年才能下单?没毛病吧?”C出身的老板说。

“我们为什么非得那么匆忙上线?我觉得太赶。”B出身的老板说。

“去展会?都什么年代太low了,谷歌广告走起。”C出身的老板说。

“单品数量才100个?这点数量工厂都不接单吧?”B出身的老板说。

所以,这就是为什么我不会做B2C的原因。

因为在我的基因里,就从来没有跨境电商这个词语,盲目去跟了,只会是烧钱。

而且事实上,我认为不管是B2B还是B2C,实际上都只是手段而已,并不是真正的目的。

别人问我们,又或者我们问自己“你到底是要做B,还是要做C”的时候,大抵就相当于“你准备搭火车还是搭飞机”。

但更重要的,难道不应该是目的地吗?

在商业世界,我认为这个目的地,就是“我们到底准备给客户创造什么样的价值”。

同学们,大家认为商业的本质是什么?

我觉得是交换,以货币作为媒介的交换。

那么,为什么会发生交换呢?

原因很简单,不外乎就是:我所付出去的事物,在我的价值认知中,低于我交换回来的事物。

这也意味着,假如我们想要和对方发生交换,方法就有两个:

1、降低对方需要付出的成本。

2、提升对方能够获得的价值。

以此来提升对方的“消费者剩余”。

那么,传统的做法(不管是B2B还是B2C)主要使用的是哪个方法呢?

——很显然,是第一种方法,通过压缩中间渠道来降低对方需要付出的成本。

譬如在过去,完整的渠道可能是工厂-出口商-进口商-经销商-零售商-用户。

现在,可能直接就是工厂到用户。

但这种方法,正在面临着越来越大的压力和挑战。

譬如在B2C领域,尽管压缩了渠道,但由于海量成交次数的存在以及复购率的低下,中间的交易成本就是非常高的。

为了不断获取新用户,营销推广的费用就绝对停不下来。

毛利率虽然高,但费用同时也很高。

单纯靠渠道压缩已经逐渐失去了意义,否则为什么会有“分销”,“B to 小B”这些概念的兴起?

至于B2B领域,一开始通过压缩渠道(譬如勾搭客户的下线)所带来的红利,也随着信息不对称的逐渐消亡,以及买家的越来越专业,慢慢消失。

成本降无可降,于是又有不少企业开始朝着第二个方法前进:提升对方能够获得的价值。

然而他们认为这条道路叫“品牌”。

甚至有不少讲师,开口闭口就说“我们的未来在于品牌”。

哼,正确的废话。

理论上这条路是没错的,品牌确实是抵御议价的最佳手段,没有之一。

可是十几年前OEM厂家们就喊出了“品牌是中国制造的未来之路”,请问十几年后的今天,有多少人已经做到了?

事实上:

1、商标不等于品牌

并不是我们注册了一个商标,将这个商标印刷在产品的包装上并将其卖去海外,就能够称之为“自有品牌”。

即使你将印有自己商标的产品铺到全世界的每一个角落,也不能称之为“品牌化”。

否则在互联网化的今天,每隔一段时间就有一个热点出现,就有一个名字响遍全中国,岂不是意味着源源不断地有品牌在崛起?

但回忆一下,那些曾经火遍全国的名字,你现在还能记住几个?

知名度不代表认可度。

所谓品牌,一定是和客户/用户的认知相关的,只有对方大脑里面开始为你的存在留了一个格子,并开始自发为你的名字赋予不同的含义,你才开始成为了一个品牌。

品牌是要讲故事的,这个过程,没有十几年的沉淀根本做不到。

2、营销不等于品牌

动不动就有人说我们要策划个营销活动来扩大品牌的影响力。

但其实营销和品牌,是不一样的。

固然品牌化需要通过营销手段来实现,但品牌不仅仅只有营销。

营销的最直接目的,依然还是促进销售。

举个简单的例子:

你在超市里策划了一个“买一送一”的促销活动,卖得超级火,大爷大妈们还没开门就在排长队等候。

可这就能够让大家记住你是一个什么品牌吗?能让大家记住你和其他品牌有什么区别吗?不一定。

而品牌化的目的,则是为了让销售可持续地增长,强调突出的是品牌价值和客户对品牌的识别。

让客户一看到某个商品就想起某个品牌,或者一想起某个品牌就联想起某种认知。

而这,就是常规营销和品牌化的区别。

回忆一下,你过往引以为豪的所谓“品牌计划”,到底是品牌,还是仅仅只是营销?

假如未来某一天你撤离某个平台,客户们到底是追着你跑,还是一边摇头惋惜一边买了平台上的另外一个牌子?

从这个角度出发,我们现在去讨论所谓的“品牌”,是非常不切实际的。

绝大多数公司,都还没到这个阶段。

那么,我们又应该如何去提升客户所能够获得的价值呢?

简单来说一个词:利益。

说到利益,大家总会迅速浮现一个认知:啊?那就不又回到价格了吗?

但其实,价格只是利益的一部分而已,甚至只是一小部分。

否则,在B2B生态圈中那么多的贸易公司,在过往十几年大浪淘沙般的凶猛当中,到底是怎么存活下来的?

在《外贸大牛的MBA》中,我重点阐述过一个叫FAB的概念:

F,代表Feature,特征,也就是产品的属性和特点。

A,代表Advantage,可以将它理解为优点,也就是产品相比竞争对手有什么不同;也可以将它理解为“效用”,也就是这个产品所起到的作用。

B,代表Benefit,利益,也就是产品能够给客户带来什么样的好处。

举个简单的例子:

我的产品只有50kg,这个是特征。

我的产品比同行轻了30%,这个是优点。

我的产品搬起来非常轻便,这个是效用。

对于每批货都使用快递的客户来说,你的快递费也可以节省30%,这个是利益。

对于自己负责产品安装的客户来说,原本需要两个人,现在只需要一个人,这个也是利益。

在当前的国际贸易里面,绝大多数企业都只能做到F,一小部分企业能够做到A,但能够做到B的寥寥无几。

原因就在于,“利益”是具有针对性的,同样一件物品,对不同人的意义并不一样。

举个简单的例子:

同样是手机,对于B端客户来说,是盈利的载体;对于C端用户来说,却是体验的载体。

这就注定了两者的着眼点完全不一样。

就算都是C端用户,到底是买来自用的,还是买来送人的,还是买来炫耀的....etc,也是有着截然不同的区别。

这些区别,让每个客户的利益点都不一样,他们的“买点”(购买的理由)自然也就不一样。

假如我们看不到这一点,而仅仅只是在Feature和Advantage的层面死磕,在客户看来我们就纯粹只是在自说自话罢了。

同频才能共振啊。

所以,对于B2B业务的销售来说,关键就是要通过销售手段去深挖客户真实的需求和购买动机,并引导对方的认知去意识到我们的产品对他的价值;

而对B2C业务的运营来说,关键则是要洞察不同人群的不同利益点,尔后针对相同利益点的人群,构筑一个放大我们产品中某个利益点的购买场景。

看,根据如上描述,B2B和B2C,这两者的商业逻辑难道不是一样的吗?

但是,仅仅只是满足客户/用户的利益并不足够。

我们还需要重点考虑另外一个词:竞争。

理论上来说,假如我们能够为对方创造100的价值,那么即使我们收取99的费用,也是合理的对吧?

但事实上,由于竞争的存在,这种情况很少出现,尤其是在当前不管发现了什么商机,都马上会有人一窝蜂涌上去的大环境下。

“你能创造100价值,我也能创造100价值,你收99费用,我就收98,少你一块钱”诸如此类。

这也是利润为什么会越来越低的原因。

有些人的做法是避开竞争,譬如不断地开发新的战场,趁其他人还没有反应过来的时候掠夺一波市场,然后在别人进场之后,走人。

挥挥衣袖不带走一片云彩。

但这种做法并不具备可复制性,超高的洞察力和资源整合能力就足以让一大波人望而却步,而且,多累啊!

像我一个做电商的朋友,每天就是不停地奔波在开发新产品的路途上,更要命的是,这些产品都是跨界的,哪个可能流行就做哪个,完全没有办法形成沉淀。

我的建议是:聚焦在自己最擅长的领域,然后正视竞争。

在我过往7年的创业历程中,我就无数次发生过不聚焦的情况。

觉得自己老牛逼了,做什么都能成功,做什么都会赚钱,于是什么乱七八糟的项目都要插一手。

结局毫无疑问,该失败的全部都失败了。即使是核心的那几个项目,也总是会发生“老板在哪里,哪里就发展”的情况。

原因很简单,人的精力是有限的,企业的资源永远是稀缺的。

对于创业者和管理者来说,我们有一个永恒不变的话题,那就是到底要如何将有限的资源做最大化的应用。

这里就涉及到一个核心关键词:选择。

选择潜在效益最大的领域,选择机会成本最低的选项,选择最符合企业战略目标的路线,选择最能够沉淀出核心竞争力的细分市场。

从这个角度出发,不管我们是选择了做B,还是选择了做C,还是两者同时都做,其实都没有问题。

只要这是一个仔细衡量后的结果,只要我们有足够的资源去驱动执行,并且能够承担执行后的结果。

不管是B还是C,统统都只是手段,只要我们目的坚定即可。

最怕的是,我们看到别人做C挣钱快就跑去做C,看到别人做B订单大就跑去做B,一直在改变,一直在摇摆,从从来没有在一个方向上形成足够的竞争力。

在这种情况之下,即使我们能够趁着风口挣一些钱,也仅仅只会是一波快钱。

而等到竞争浪头涌上来的时候,瞬间就会被淹没。

最后,如同我在8月初深圳B+C融合大会上所说:

所谓“融合”,并不意味着我们同时要做B和C,企业的基因和永远稀缺的资源往往并不允许我们这么做。

最好的做法,还是优势互补,找一家价值观一致的企业合作,或者甚至共同投资一家新公司。

结合C对于市场和终端用户的敏锐洞察力,以及B对于客户的销售掌控力,共享资源,共用供应链;结合C的年轻、聪明有活力,以及B的成熟、稳重有沉淀。

这难道不比所有事情都只能靠自己,要来得效率更高吗?

我想,或许这种做法才是帮助B2C沉淀下来,以及帮助B2B找到突破口的契机;或许,这种做法才是国际贸易的未来。

最后,文章阅读量破3000后,我将从供应链的角度为大家阐述,具体应该如何实现B+C,感兴趣的朋友还请大力转发。