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蓝烨回归,组织变革正驱动联想3S战略落地

2019-06-11 04:23栏目:投资
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11年后,蓝烨重回联想集团(0992.HK),与联想港股股价相比,媒体与行业似乎并无太多反应。在我看来,它反映了行业的认知偏差与模糊。

一重观感,可能跟联想集团身上一些被贴得太紧的标签有关。

外界仍视它为一家“PC公司”,面孔陈旧,以致关键战略岗位人事变动,都让人不感兴趣。

另一重观感则是,整个ICT行业,几年来,争夺的人才,更多是全球性AI研发人物。挖角美国案例太多,一度大牛云集。蓝烨似乎也不性感,人们可能觉得只是“回炉”。

加上蓝烨本人不事张扬,很少通过社交媒体发声,对已习惯互联网言论社会生存的媒体来说,认知多有模糊。

夸克君的认知略有不同。此刻想就蓝烨这个话题展开说几段。

首选,这一人事变动,可以说是联想3S战略进一步落地的信号。本质上也是组织架构变革的一步。

年初,MWC上,杨元庆公布3S战略后,我曾直接问他与之匹配的组织架构设计。他提到了设计与制造的平台化,并强调会将分散在各部门的行业智能解决方案集中起来。

今日看,蓝烨回归的同时,就是与行业智能匹配的组织架构优化动向:联想集团宣布成立联想数据智能事业部(Data Intelligence Business Group,简称DIBG)。这事业部独立出来,就是3S战略中行业智能部分(Smart Vertical)核心载体。

此前联想北美誓师大会,谈及3S战略,杨对夸克君等人说,前两个S,即智能物联网、智能基础架构属于“前菜”,而行业智能则是“主菜“。他还进一步说,前两个S为“建筑材料”,行业智能则是“盖成大楼”的关键。没有行业智能,3S战略不可能落地。当时,他还强调了组织架构、业务模式、人才、目标、考核标准、激励六大落地要素。

比如战略要匹配到人,他当时就说:“每一个新业务其实都存在差异,我们也允许差异,但也需要有确定的领导人,确定的目标与考核机制。”

如此,再体会一下蓝烨履新的岗位,就能明白此刻的重任。这是联想集团关键的变化。

联想港股今日涨幅明显。相信,有这重人事与组织架构变化的乐观反应。

但新一重问题也来了。蓝烨是否真适合这一岗位?

得先看这岗位对人的要求。数据智能事业,你必须得具备这类素质:

1、对技术与数据驱动的价值有深刻的认知与真实的业务实践,技术与商业背景要求都很高;

2、比较深入的行业服务的能力,它考验方案定义能力、行业数字化痛点、中观与宏观视野、政策趋势洞察等;

3、经过验证的超强的内外协同力。要知道行业智能,需要协同、整合、融合许多内外技术、数据、方案,所扮演的其实就是一个超级协同者。

夸克君的理解是,3S战略初期,这样的岗位,你还得具备以下素质:

1、必须得熟悉联想集团业务面,尤其面临的复杂转型升级挑战。

2、必须得熟悉联想集团文化与历史,以及它面临的全球化时代的复杂挑战。

蓝烨业务口碑很高。即便不在联想的周期,老联想人谈起他,也有较深认同。

跟刘军、陈绍鹏一样,蓝烨也是1993年进联想。他比两人各小1岁。公开资料显示,蓝烨曾任联想东北区总经理、集团技术服务部副总、中央区与华北区总经理、联想助理总裁、亚信电子政务部门总经理、联想集团大客户业务部总经理、销售副总裁。后来担任联想移动常务副总裁。

2008年后,联想集团多名中高层流失。当年遭遇双重压力:一是金融危机影响,二是收购IBM PC后进入一轮复杂整合期。遭遇亏损,一场重大调整势在必行。蓝烨离开,也是内部危机的反应。

随后他担任方正科技总裁,两年后,宏碁收购方正PC部分,蓝烨转任宏碁大客户部负责人。

2009年3月,夸克君还在CBN时,某天跟刚卸去宏碁中国区总经理职位的赖泰岳聊天。说起本地PC业领军人,他说比较欣赏、甚至考虑过挖角的人选,就包括蓝烨与陈绍鹏。当时蓝在方正,陈刚被提拔为联想集团全球新兴市场总裁。不过,宏碁整合方正后,蓝主要负责本地大客户,属于他优势所在,但从全面性看,并不比方正职务高。

3年后,他被挖角到京东商城担任执行副总裁、CMO,后来兼负CGO。他也是京东上市公司董事会成员。

2018年雁栖湖大会后,一名联想高管私下谈到他时,曾给予较高评价。尤其强调,除了业务,他有一种“忠诚”的品格。

有人可能觉得,既然岗位如此关键,为何不选一名更具互联网气质的领军人,尤其那种更年轻的技术牛人?

这里面就涉及到上素质要求与关键认知了。

蓝烨熟悉联想历史与挑战。后来转战的公司,岗位职责、风格、阶段、变革诉求亦不同。尤其京东6年,相比联想现有高管团队,他应该有着明显的ICT多样性领导特质。而他在联想、方正、宏碁服务周期,本就在行业客户与解决方案拓展方面素有口碑。

由他担任DIBG负责人,无论是情感、业务还是领导力,应该是这个阶段比较合理的选择。

杨元庆内部信对蓝烨有高度评价。说他“是一位对行业有深刻认知,具有丰富的业务经验,善于领导和激励团队的优秀管理者”,曾“为联想在中国的高速发展披荆斩棘,成绩卓著”,“所具有的丰富的互联网经验和IT经验,以及他对联想的熟知度和深厚情感,令他成为引领联想数据智能业务的最佳人选”。

行业智能业务,考验的是综合素质。既要熟悉联想主业,吻合技术、业务、模式背景,又要有行业、大客户的实战拓展能力。同时,还要具备驾驭数据智能背后复杂融合、大协同的趋势。这岗位纯技术或纯营销牛人都很难担任。

2018年一篇有关雁栖湖大会的文章中,夸克君当时特意将联想与京东做了几句比较。在“垂直化一体化”走向“垂直一体化开放”的趋势中,两家有近似思维。在京东有过一个周期任职的蓝烨,应该有诸多心得与体悟。

尤其还要看到,联想有制造业基本盘。不熟这一点,就很难理解为何联想管理层平均年龄要比互联网公司平均年龄要大些。无论数字智能技术多炫目,一个拥有制造业且分支分布广泛的体系,都是一个产业稳健、消除泡沫、不旁逸斜出的符号之一。夸克君认为,联想的竞争力、气质之养成,跟它都有深刻的关联。

而这个岗位对于区域经济、政经思维及政府关系、宏观视野,更有比较关键的考量。年轻一代的人,相比蓝烨这个年龄段,其实并没多少优势。

当然,这不是鼓励一定要用老人。确实要看行业属性与具体业务模式。事实上,过去几个月,在与联想的接触中,我们看到无论中国还是海外,联想里面有很多PC业老人或者与此有供应链合作关系的上下游人物。没有哪家公司像联想这样几乎汇聚了完整的生态人物的。

这体现了它的全球化运营的文化包容力与号召力。但也要看到,联想核心员工的平均年龄确实比一般互联网公司高出不少。这里面也有创新的被动面。

这种形态的公司,如果缺乏更高愿景、更高战略目标的指引,没有价值观、文化与激励机制,没有持续创业的精神,这类人才结构,持续走下去,负担会很重。糟糕的机制之下,一群经验丰富的人,很容易变成一堆养老的。

所以,此刻的联想集团,夸克君认为,最大的挑战,除了数据、技术驱动力,更在于联想组织力、领导力、激励的创新。如果没有开放的心胸,没有持续不断的组织架构的调整,没有敢于打破陈规的勇气,形成与3S更加匹配的机制保障,联想集团面前的路,一定会非常艰难。

今日蓝烨动向,算是其中一步。他负责的这块业务,必须建立在联想集团中台建构的基础上,协同起来,对组织架构的依赖度很高。如果没有一种机制与制度的保障,结果就很难预测。说白了,换谁都没用。

北美誓师大会上,杨元庆谈及3S战略执行时,对夸克君预期强调了组织架构、业务模式、人才、目标、考核标准、激励六大落地要素。这里面应该有很深的感悟,但我们仍要看到联想更为具体的变化。